Наладить бизнес за 7 дней: как руководителю перестать тушить пожары и наконец навести порядок в команде

Каждый, кто становился руководителем, попадал в ситуацию, когда работа превращалась в хаос, а вы — в того, кто тушит пожары. Кажется, нужно просто делегировать все, что получится, но на деле вы бесконечно подключаетесь к срочным вопросам, разбираетесь с проблемами, контролируете сотрудников и их задачи. Но от этих действий совсем не становится спокойнее, а наоборот: чем дальше, тем сильнее вас закручивает в бесконечную воронку. 

Как навести порядок и перестать бежать, как белка в колесе — рассказывает Дмитрий Мирошников,  эксперт по оптимизации бизнес-процессов и развитию отделов продаж, генеральный директор Симедика РУ. В этой статье он делится практическими советами и пошаговым планом — инструментами, которые помогут вам начать приводить в порядок все процессы и вырваться из бесконечного круга задач. 

Содержание:

— Ловушка, в которую попадают все

— Изменения: с чего начать

— Скорая помощь для бизнеса за 7 дней

Ловушка, в которую попадают все

Когда я стал генеральным директором Симедика РУ, мне казалось, что главное — держать всё под контролем. Каждый день превращался в цепочку срочных решений: на складе — перебои с отгрузкой: то просроченная продукция, то не найдена нужная партия; поставки задерживаются, продажи падают, маржинальность съедается скидками, кассовый разрыв нависает над бизнесом. Любая проблема требовала немедленного вмешательства. Я жил в режиме постоянных пожаров — и в какой-то момент понял, что не управляю компанией, а просто бегаю с огнетушителем.

Так проходит жизнь многих руководителей. Мы уверены, что спасаем бизнес, хотя на деле лишь поддерживаем хаос. В первые полгода я погрузился в реактивное управление: вместо системы — адреналин, вместо стратегии — бесконечные «пятиминутки» и ночные переписки. В один момент я понял: если продолжу так работать, то сгорю сам и сожгу компанию.

Тогда у меня осталось два варианта — продолжать тушить пожары или остановиться и начать строить заново. Я выбрал второе.

Изменения: с чего начать 

Создание новой управленческой архитектуры заняло восемь месяцев. Мы начали с нуля: описали процессы, распределили ответственность, внедрили систему отчетности и контроля. Этот путь оказался медленным, но жизненно необходимым. Я понял, что эффективность не возникает из усилий — она вырастает из структуры.

При этом в современных условиях у многих компаний просто нет восьми месяцев. Рынок меняется быстрее, чем успевают оформляться регламенты. Пока вы рисуете идеальную схему, она уже устаревает. Поэтому я искал способ создавать и внедрять процессы значительно быстрее — буквально за дни, а не месяцы. Именно так появилась концепция «цифровой копии компании» — инструмента, который позволяет моделировать процессы, проверять управленческие решения и встраивать их в систему без долгих циклов. Но это уже тема для отдельного разговора.

Главный урок из того периода: хаос — не следствие слабых сотрудников. Это следствие слабой системы. Даже сильные специалисты тонут, если у компании нет опоры — правил, приоритетов и границ.

Я часто слышу от руководителей: «Нужны другие люди — и всё заработает». Но если у этих «других людей» нет рамки ответственности, они окажутся в тех же ловушках. Или другая фраза — «Контроль = спрашивать чаще». На практике это превращается в микроменеджмент, когда руководитель каждую минуту уточняет: «Ты выехал?», «Что сказал клиент?». Люди перестают думать, и вся энергия команды уходит на успокоение тревоги начальства.

Управление, построенное на контроле, неизбежно перегревается. Компания теряет управляемость не потому, что слишком быстро растёт, а потому, что растёт без архитектуры.

Скорая помощь для бизнеса за 7 дней

Чтобы увидеть реальную цену хаоса, я однажды посчитал, во что обходятся «мелкие нестыковки». Потерянные часы на лишних встречах, умноженные на среднюю ставку и количество людей, плюс задержанные сделки — в итоге 690 000 рублей в неделю. Это не абстрактные убытки, а регулярная утечка управленческого внимания, которая незаметно вымывает прибыль.

Когда я осознал масштаб потерь, стал искать способ быстро вернуть управляемость. Так появилась система «7 дней к порядку» — короткий цикл перезапуска компании. За неделю можно не решить все проблемы, но выстроить каркас, на котором держится управление.

День 1. Экстренная декомпрессия.

Это первый шаг к возвращению контроля, чтобы снять лишний «шум» из задач и увидеть реальную картину загрузки. 

Создаётся буфер между руководителем и потоком задач. Вводится «правило 24 часов»: ни одна новая инициатива не обсуждается мгновенно — сначала проверяется приоритет. Это уменьшает импульсивные решения, которые часто могут мешать эффективной работе, и снижает давление на самого руководителя. Цель — отсечь 50% лишних входящих.

День 2. Процессный скелет.

Здесь определяются пять ключевых цепочек: от входа клиента до повторной продажи. Каждый шаг получает владельца и метрику, чтобы за определенным действием был закреплен ответственный сотрудник, и можно было оценить эффективность. Люди начинают видеть, где процесс прерывается.

День 3. Красные линии и Decision Log.

Фиксируются правила эскалации и журнал решений. Это снимает зависимость от «личных договорённостей» — решения перестают теряться в чате. Без структуры так бывает часто: договоренности не фиксируются, теряются, и в итоге никто их не исполняет.

День 4. Ответственность по RACI.

Теперь важно создать прозрачность в ролях и убрать вопросы «кто за что отвечает?». Тут поможет простая матрица из четырёх ролей — кто делает, кто утверждает, кого консультируем, кого уведомляем. Десять минут — и всё становится прозрачно.

День 5. Три KPI вместо десяти таблиц.

Определяется North Star — главный показатель, отражающий суть бизнеса, и два ведущих индикатора для отделов. Меньше цифр — больше фокуса, который приведет к нужному результату за короткое время. 

День 6. Делегирование по модели 3C.

Context — зачем и в каких границах действует сотрудник, Checkpoints — когда показываем промежуточные результаты, Criteria — по каким правилам принимаем решения. Делегирование становится договорённостью, а не верой в интуицию.

День 7. Ритм встреч.

Ежедневные 15-минутные стендапы, еженедельные операционные сессии и квартальные OKR-встречи. Предсказуемость заменяет аврал, обсуждения не затягиваются и происходят своевременно, а проблемы и затыки можно обсудить оперативно и принять решения, которые важны для дальнейшего движения. 

После внедрения этой структуры я впервые почувствовал, что система работает без героизма. Бизнес перестал зависеть от моего присутствия, а я смог вернуться к стратегическим задачам.

Эта модель не делает управление лёгким — она делает его прозрачным. Когда каждый знает своё место в процессе, энергия не уходит на догадки и взаимные претензии. Порядок — это не про регламенты и таблицы, а про скорость без стресса. Бизнес, где все бегают, кажется живым, но на самом деле он просто горит.

И в какой-то момент любой руководитель понимает: тушить больше нечего — пора строить.